下面是小编为大家整理的浅谈如何打造一支永不走工作队【精选推荐】,供大家参考。希望对大家写作有帮助!
浅谈如何打造一支永不走的工作队5篇
【篇1】浅谈如何打造一支永不走的工作队
于领导者来说，如何才能打造出一支优秀团队来？或者换一种说法：怎样才能让团队变得优秀起来？
如果仅从人力资源部墙上贴的激励海报来看，大家将会发现有两种类型的团队合作。其中的一种就是所有成员手拉手环成一圈。看起来就象是在说，在这里我们大家聚集到了一起。这样的情况经常出现在跳伞中，但即使在一英里的高空中，也可以看到内部的冲突，并听到“空巴亚”齐唱之类的假大空语言。其它类型的海报上还会经常出现向跨越小山间峡谷的人伸出援助之手的景象。在这些场景中，强者会帮助弱者；
在屋顶倒塌前，印第安那?琼斯会返回神庙中拯救患关节炎的老年人和扭伤了脚踝的勇敢女孩。
对于团队合作来说，关键之处是人人为我，还是我为人人？抑或其它方面的内容？
六十年前，比尔?布拉德利是美国最著名的大学篮球运动员。当年，他率领普林斯顿大学队挺进到美国大学生篮球锦标赛的四强；
对于常春藤联盟来说，这是一项巨大的奇迹。在球场上，他不但是一名明星，而且也是其它选手围绕的核心。在比赛时，他不仅仅是一名出色的得分手，而且也可以作出华丽的助攻，知道应该把球传给其它（不那么出色）的队友，而他们则会回传给他拒绝假装客套。但是，在进入职业生涯后，情况则发生了变化；
尽管布拉德利所在的尼克斯也属于冠军球队，但确属于一个近乎平等的团体。除了一人之外，首发阵容成员都进入了美国职业篮球联赛名人纪念馆。与大学联赛相比，布拉德利在美国职业篮球联赛中多场比赛中的得分平均为原来的一半。也就是说，在普林斯顿虎队中，布拉德利就像嘟?喔普四重唱的领唱；
而在尼克斯，他属于是五重唱的一分子。
所以说，大家认为哪支队伍更优秀？？
实际情况是，团队可以被分为四种不同的类型；
其中没有任何一种与感性，或者说运动知识有一点关系。它们是由不同的方式组织起来的；
适用于不同的环境；
对于领导者来说，只有理解了团队合作的分类，才能更好地引导并参与其运作。
问题终结者。需要组建团队来解决难题的原因之一就是三个臭皮匠胜过一个诸葛亮的现实规律，投入的人力越多，问题越容易获得解决。陪审团就属于问题终结者。分析师团队也属于这样的情况。这种类型团队需要有明确的目标，具体的问题和设定好的最后期限。来自伦敦商学院的琳达?格拉顿的研究显示，团队成员需要从性别、背景以及认知等具体角度处罚，而不是采用象征主义的形式来解决问题。在某些最优秀的精英团队中，也存在各种类型的争执。这就是为什么他们需要一个共同目标的原因：没有目标的话，团队自身存在的多样性就让其分崩离析了。关于第二次世界大战的美国电影就对解决问题的团队进行过描述：来自爱荷华州的农家男孩、来自西弗吉尼亚州的矿工与来自布鲁克林的棒球运动员聚集到一起，利用各自的专业技能按照音乐家即兴表演的方式摧毁了坚不可摧的德国碉堡。
忠实追随者。在有关第二次世界大战的英国电影中，强调的重点就是大众联合起来追随有魅力的领导者。在这些电影中，最伟大的一部就是劳伦斯?奥利弗拍摄的莎士比亚作品《亨利五世》；
在进攻之前，年轻的国王将骑士和普通士兵召集到一起，发表了演讲
我们是幸运的少数，我们是相系相依的兄弟，
今日谁与我共同浴血，
他就是我的兄弟；
永远不再是平头百姓。
（在莎士比亚的时代，“平头百姓“的意思是“卑贱之徒”，该词的来源是农奴，在这里的意思是平头百姓。）对于忠实追随者组成的团队来说，需要的动力不是一个问题，而是一个原因或者一名人物，或者一件值得投入进去的事情。顺便说一句，它通常并不会是股东利益之类的空话。
快活人之类的基层组织。这些团队存在于组织的权力架构之外，往往会具有颠覆现领导者的既定目标。有些可能会类似罗宾汉和舍伍德森林帮，或者卡斯特罗和马埃斯特腊山游击队之类的不法之徒。在商业领域，这种类型的基层组织往往会出现在企业的创业阶段。（还记得苹果在“一九八四年”超级碗决赛上的广告吗？）有时，他们属于忠诚的反对派建立的团队；
举例来说，洛克希德公司的臭鼬工厂以及模仿者的特别团队就受到掌权者和预算刀手的保护，以达到从内部破坏现有权威的目的。通常情况下，这些团队会有一名正式领导者来应付掌权者，但在内部则具有高度**化和即兴发挥性的特征。
防卫警戒者。每一支优秀的团队都会保护自己的成员，但也有些团队就是专门用于此目的而建立的。由于最终目标是提供保护，而不是进行生产；
因此，在绝大多数情况下，他们都不会属于高效率的团队。在最坏的情况中，这些团队会选择模糊责任、容忍平庸表现并掩盖成员的错误等方式来达到保证安全的目标。举例来说，时常发生的官僚企业试图蒙骗顾客的行为就属于这种情况。在这些团队中，所有人都有责任，这也就等于所有人都没有责任。不过，这也并不一定总是一件坏事。从最好的方面来看，这些团队可以保护成员没有被老板们反复无常或者任意妄为的行动所损害。他们的座右铭是：“他们不可能开除我们所有人”，企业版本的“我是斯巴达克斯。”
对于优秀的领导者来说，应该根据任务的实际情况建立合适的队伍。当然，这并不是很容易的事情。从我个人的经验来看，在绝大多数公司中，都存在所有四种类型的团队，但是通常会是一种风格的占据主导地位。（如果贵公司中存在大量自我保护型团队的话，就应该探寻一下原因了。）就个人而言，我不认为单独团队的性质会发生很大的改变。不法之徒不会进门，穿上毛衣，并品尝雪利酒；
保护者不会突然聚集到一起，打开他们的笔记本计算机，并开始解决问题。哪种类型的团队比较好？答案应该是，这取决于实际工作的具体内容
【篇2】浅谈如何打造一支永不走的工作队
努力打造一支高素质的宣传思想工作队伍作者：朱继东来源：《中华魂》2018年第12期
2108年8月21日，习近平总书记在全国宣传思想工作会议（以下称“8·21”讲话）上指出，宣传思想干部要不断掌握新知识、熟悉新领域、开拓新视野，增强本领能力，加强调查研究，不断增强脚力、眼力、脑力、笔力，努力打造一支政治过硬、本领高强、求实创新、能打胜仗的宣传思想工作队伍。这是继5年前“8·19”讲话后，又一次对宣传干部队伍建设提出的具体要求，需要我们认真贯彻执行。
一、党的宣传思想部门要努力做到守土有责、守土负责、守土尽责
中国共产党从成立之初就高度重视宣传思想工作。党的一大设立的中央局，由中央局书记陈独秀、组织主任张国焘和宣传主任李达三人组成，可见宣传思想部门的地位之重要。1922年党的二大选举陈独秀為中央执行委员会委员长，蔡和森、张国焘分别负责党的宣传、组织工作。二大闭幕不久，党中央就在上海创办了政治机关报——《向导》周报，发挥了重要的舆论宣传和政策指导等作用。在多年的革命斗争中，我们党一直非常重视以宣传鼓动为中心的宣传思想工作。“笔杆子”和“枪杆子”一起被认为是我们党取得中国革命和建设伟大胜利的两大重要武器。
以党的十八大为标志，中国进入新时代，意识形态领域的斗争更加复杂、尖锐、激烈，党的宣传思想部门承担的职责和任务也变得更加重要，这就要求宣传思想战线的所有同志都必须强化使命感、责任感，才能不辜负习近平总书记的殷殷嘱托。因此，我们首先要清醒地认识到宣传思想部门在十八大之前的30多年中积累的不少问题。要直面一些地方、部门、单位对意识形态工作的轻视、忽视甚至漠视问题；
要看到宣传思想部门的一些党员干部对自己肩负的责任认识不清醒、不到位等问题；
要看到宣传思想部门的部分党员干部不同程度受资本主义意识形态影响而出现的立场动摇、信仰迷茫、精神迷失等问题；
要看到一些新闻出版单位在文化体制改革中为了追求经济利益而放松政治要求甚至屡屡突破政治家办报、新闻真实性等底线而引发的一系列问题；
要看到前些年我们对错误思潮揭批不力、对敢于亮剑者保护不够等积累的不少问题；
要看到宣传思想部门的一些党员干部玩忽职守、腐化堕落甚至背叛信仰等腐败变质行为造成的恶劣影响。切切实实地认识到习近平总书记提出的“守土有责、守土负责、守土尽责”的深刻含义和重大意义，牢记做好意识形态工作是宣传思想部门义不容辞的神圣职责，认认真真地担负起自己应负的重要责任。
【篇3】浅谈如何打造一支永不走的工作队
华为如何打造一支营销铁军？
到目前为止,在中国的企业史上，我们还未发现哪一家企业象华为那样的神秘。华为象幽灵一样，游荡在世人的意识世界中，而华为的低调又使得世人对其好奇心有增无减。外人最能接触到的就是华为的营销人员，而在接触的过程中，外人又深被其所了解的事实所震惊。因为华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。华为的销售队伍数量高达6000余人，占全部华为员工的33%。他（她）们大部分是国内名牌大学的毕业生，都是经过华为的魔鬼训练之后投入到市场第一线去的，拿的薪水是诱人的，但这些人一线市场寿命一般只有3年。
“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”，华为的老板任正非如是说。在华为，市场就是核心竞争力,而市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的，在本土，华为用三流的技术卖出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧,把战火烧到了太平洋彼岸的美国。技术不是华为公司的核心竞争力,营销才是华为公司的核心竞争力,而华为营销的核心的核心就是华为营销铁军。
华为的营销铁军是如何锻造出来的呢？下文就一一进行解剖。
华为打造自己的营销铁军主要有五招：第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；
第二招，选择良才；
第三招，魔鬼培训；
第四招，制度化用人；
第五招，有效激励。下文就进行一一分解。
第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；
华为是一个巨大的集体，目前员工2.2万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。具体人力资源分布如：图1。
17年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。
华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；
其二，反应敏捷；
其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。
华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。
狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。
在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。
团结
任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”
奉献
可以分为若干个层次，第一层次是为华为人奉献自己的价值，使自己的团队更加卓越。为员工提供良好的发展前途，在本土企业中无出其右。第二层次是为自己的客户奉献价值，一方面通过自己的产品为客户创造价值；
另一方面，华为的营销手段已经超越了大多企业的吃喝玩乐拿模式，而采用了“营销+咨询”的模式，为客户提供电信运营解决方案。第三层次是要为整个社会、整个社区奉献华为的价值。实现这个价值华为主要通过两个方面来进行，一个是生产出优质的产品，另外一个是设立各种回报社会的基金，如寒门学子奖学金等。
学习
在通讯行业，技术更新速度之快，竞争之激烈是其他行业不能比拟的。要是华为学习能力不强，就一定会被淘汰。而对于学习，华为也有自己的观点：“世上有许多"欲速则不达"的案例，希望您丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。现实生活中能把某一项技术精通是十分难的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，做任何一件事对您都是一个学习和提高的机会，都不是多余的。努力钻进去兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力和管理能力的干部。机遇偏爱踏踏实实的工作者。”华为经过17年的发展，基本成为一个学习型组织。
作为一名合格的华为营销人，必须具备诸方面的知识，比如产品知识、专业知识、营销理论知识、销售技能技巧知识、沟通知识等。而对于任何一个人来说，这些知识不可能是先天具备的。这就要求华为人员必须具备良好的学习能力，而且还要养成学习的习惯；
不然，在通信市场日益变化且竞争日趋激烈的今天，华为将注定失败。
创新
华为公司推崇创新。17年来，华为对创新孜孜追求。华为对创新也形成了自己的观点：其一、不创新是华为最大的风险。这个观点是对创新的肯定。因为华为的研发能力与国外同行相比差距很大，有人据此认为华为没有必要创新。其二，华为创新的动力来自于客户的需求和竞争对手的优秀，同时也来自于华为内部员工的奋斗。这个观点解决了华为创新动力来源的问题，为华为找到了开启创新之门的钥匙。其三，创新的内容主要在技术上和管理上。目前后者是关键。这个观点回答了华为要在什么地方创新。其四，在创新的方式，主张有重点，集中力量，各个击破；
主张团队作战，不赞成个人英雄主义。这个观点解决了华为的创新方式。集中了华为的有限力量，为确保华为创新的成功提供了方法保障。
获益与公平
获益是华为文化的核心、基础。任正非说“华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系”。获益的含义是对于为华为奉献的员工华为会给予回报。拿任正非的话来讲就是“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现，决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。华为绝对相信重奖之下必有勇夫，华为的工资水平在深圳是最高的，在全国的同行也是最高的，因为华为相信高工资是最大的激励。
“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。
第二招：选择良才。
华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。对于营销人员来说，华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。华为的校园招聘是很专业的，已经形成了自己的招聘模式。
校园招聘第一步：校园推介会。
每年的11-12月份，华为都要在全国高校密集的城市举行推介会。推介会是华为和学校连手的结果，由于现在就业形势严峻，而且华为又是可以在毕业生中呼风唤雨的企业，学校愿意为华为提供一个舞台。而华为为了招到优秀的毕业生则费尽了脑子，想在第一时间进入名牌高校，巴不得把优秀的人才都网罗在华为的旗下。推介会上也是很有讲究的，一般的流程是先介绍华为的基本情况，包括产品，公司现状，企业文化等。然后是安排一、两个华为近年招聘的新员工对参加招聘会的人进行有关自己在华为如何成长的演说，演讲者口若悬河很有煽动性。最后就是接收简历了。在推介会中，细心的华为人会给参加推介会毕业生提供一瓶矿泉水，让人觉得华为是一个非常优秀而且富有人情味的公司。
校园招聘第二步：笔试
面试在华为校园招聘中的环节分量最大。一般来说，华为的招聘人员在收来的简历中选取一些符合公司要求的毕业生，并通知他们来笔试。
笔试主要是专业知识和个人素质测试。目的是考察应聘者的对基本专业知识的掌握程度和应聘者的个人素质，包括智商、情商、个人素养等。试题早在华为招聘大军出发前就已经准备好了。试卷的设计是华为人力资源部组织专业人事设计的。复试只要按照一定的流程做就可以保证万无一失。
校园招聘第三步：面试
经过笔试的选拔，华为会通知笔试成绩不错的毕业生来参加面试。面试的主要目的是确认应聘对象的能力是否与公司的要求相符。面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质。作为一个应聘华为公司市场部的毕业生，华为面试的主要内容就会涉及到该生对营销理论的掌握程度、个人心态、基本的业务素质。华为希望挑选一个有理想能吃苦，能够尊重别人且能自重，且谦虚能容纳别人的人加入他们的团队。
面试会有好多次数，因为一个面试官不可能对应聘者进行完全的了解。对于销售人员的面试来说，一般开始的时候面试的是专业知识方面的，面试官也是华为招聘大军中的市场部抽调过来的人。接下来的面试是有关个人素质方面的，面试官主要是人力资源部的专家。最后环节的面试官是市场部里的中高层人员，他们拥有最终的决定权。
整个面试过程要持续2-5天，有的可能更长。应聘者需要有耐心，还要做好充分的准备。
校园招聘第四步：公司考察和宴会
面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地的公司，或者被邀请到一家星级饭店洽谈。在此过程中，应聘者可以更加深入的了解华为，而华为也希望自己可以表现得非常优秀。从而吸引那些优秀的学子加盟华为。这个环节一个必演节目就是现场签协议。华为要在竞争对手招聘之前就要把人才圈到自己的怀里，不给竞争对手任何喘息的机会。
闯过以上四关的毕业生，只要不发生什么意外，他们就能在毕业之后带上毕业证、学位证、派遣证到华为公司报到。
第三招：魔鬼培训
进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。
华为的培训有如下特征：
1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。
2）培训系统化（见图2），有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；
公司将按照计划有条不紊地开展；
另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。
资料来源：华为公司中文网站
3）培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。
4）华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。
5）培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。
华为培训主要有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系：
1．上岗培训
接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。
军事训练
其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感 受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工 ，必将激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质， 对于营销人员来说是必须具备的。
企业文化培训
主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“ 实践改造了，也造就了一代华为人。"您想做专家吗？一律从基层做起"，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。
企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。
车间实习和技术培训
对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。
营销理论和市场演习
由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。
理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。
经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。
2．岗中培训
对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。
主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。
3．下岗培训
由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。
第四招，制度化用人
经过魔鬼培训的业务人员，基本上具备了业务人员的基本素质，缺乏的就是实践经验。华为这个时候把通过培训新销售人员直接派往华为分布在全球各地的分公司或办事处，让他们在市场一线展示自己的才华和接受实践的改造。
有人以为华为这样的行为是盲目的。因为一个刚刚毕业的大学生根本不可能能在市场一线杀出一片天地。然而当旁人看到华为的市场在不断的扩大，直到把战火烧到美国时，旁人才对华为的胆识产生敬意。在华为的销售人员中，业绩最好的销售人员并不是有丰富经验和经历的人，而是那些刚刚从大学毕业的雄心勃勃的新员工。华为市场一线人员的工作年限一般不会超过3年，因为3年的时间足以让销售人员了解华为产品于其他公司的产品的优势于劣势，一旦对这些了解，销售人员的士气就会大减，而任正非要保证一线人员永远充满活力。
完善的制度安排
国有国法，家有家规，军队有严明的纪律。华为在打造自己营销队伍的时候也逐步健全了自己的营销制度。
创业初期，华为根本没有任何销售方面制度。华为销售人员凭借自己对销售的理解去争夺用户的订单，管理客户资源。但是随着销售队伍的扩大，销售区域的增多。华为觉得如何管理巨大的营销团队和客户资源成了一个必须解决的问题，因为不系统的行为规范和道德准则根本不能满足公司发展的需要。这个时候华为就推出了《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》，对营销人员行为作出了基本的规范。
《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》有很大的局限性。虽然后续的人力资源管理制度、财务与资金管理制度、流程管理制度和营销管理制度的出台使得华为的营销制度日趋完善，但是所有的制度很独立，缺乏一个统一的制度思想作为公司制度的灵魂。
1997年公司本想对公司对过去的发展做一个总结，但是这样的行动却导致了《华为公司基本法》的诞生。《华为公司基本法》共六章，一百零三条，包含了：公司的宗旨；
基本经营政策；
基本组织政策；
基本人力资源政策；
基本控制政策；
接班人和基本法的修改。基本法统一了华为所有的规章制度，其出台标志着公司制度建设的进一步成熟。已经出售给美国爱默生公司的华为电器和华为与美国3COM公司合资的华为—3COM公司的公司制度都是原来华为的模式，全部由华为人打理，对方只是派驻了一名财务总监。由此可见华为的制度建设是一流的，
华为的制度建设经历了从无到有，从局部到全局的过程。日趋完善制度为华为打造营销队伍提供了制度保障——华为的用人制度化了。
考核严格
制度完善并不能保证制度一定能够有效地执行，也就更不能保证一支优秀的营销队伍出现。要确保制度的有效性，考核是关键。那华为是如何考核其庞大的营销队伍呢？华为的考核体系是什么呢？
考核目标：考评是牵引，考评是推动力，考评是制度化的无形和有形激励。华为的考核体系可以作为MBA的教材，但是考核的目的并不是量人和选人，考核在华为是一个管理过程。华为的考核目标是通过这个管理过程，华为可以传达给员工自己的核心价值，让员工能够直观地对比、学习看到自己的不足，进而明确自己的努力方向。
考核内容：主要考核营销人员的劳动态度、工作绩效和任职资格。其中劳动态度是工作精神及对规范的遵守，主要涉及责任心、敬业精神、奉献精神、团队精神和基本行为规范；
工作绩效是工作的最终成果，主要包括销售、利润、市场和公关；
最后，任职资格是为了达到工作成果所表现出来的行为，其主要标准是指完成某一范围工作活动的成功行为，反映了工作人员职位的胜任能力，同时也要参考工作人员的知识、素质和经验。根据考核结果来决定考核对象的工资、奖金、股金的发放数量，并且决定考核对象的晋升机会。
考核的假设：《华为公司基本法》中规定华为员工考评体系的建立依据下述假设：
1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。
2、金无足赤，人无完人；
优点突出的人往往缺点也很明显。
3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。
4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。
5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。
【篇4】浅谈如何打造一支永不走的工作队
如何打造和规范一支优秀的团队
想拥有一支优秀的团队应具备以下特征：
一.团队成员拥有一个共同的目标：
能提高整个团队的凝聚力和战斗力，达成预期目标，起事半功倍的效果。
二.建立有效的沟通机制：有效沟通，提高工作效率。
三.建立一个开放的信息平台：信息就是金钱，谁拥有最新、最准确、最及时的信息，谁就是主导者。
四.建立一个公平有效的激励机制：完善的激励机制，整个团队的工作能力就自然提高。
五.形成一支共同学习型团队：学习中进步，整个团队的素质就会越来越高。
六.打造具有执行力的团队。
一支优秀的团队意味着成功与希望
规范一支团队必须要有的：
一.是优秀的团队必须有坚强的领导和骨干力量：打造优秀团队的前提。
二.是优秀的团队必须有自己独特的文化和共同的理念：打造优秀团队的基础。
三.是优秀的团队必须有成员之间的高度信任和密切协作：这是打造一支优秀团队的关键。
四.优秀团队必须做到敢于面对失败，能够战胜自我：这是打造优秀团队的重要环节。
为打造优秀的团队建立人事构架体制：
团队内部分工明确 责任到人 各负其职 ：
指导员：负责整个团队的指导和监督工作。
队 长 负责团队各项工作的安排和决策！让团队良性发展。
副队长：负责团队各项制度的执行和安排！起好带头作用。
组织委员:负责团队活动组织，安排！人员到位情况协调
军事委员：负责团队活动时的整队，制度执行。
生活委员：负责检查关心团队家人的生活起居和工作情况，做好后勤保障。
创新委员会：负责团队的建设，活动的创新！提供新颖的活动方案！
各位家人 只要我们拥有和做到以上团队的规范与标准，我们的团队一定是一支高效 成熟 必胜的团队！
【篇5】浅谈如何打造一支永不走的工作队
如何打造一支团队?(上中小型企业一般开始招募人才，大多数在报刊杂志，电视电台，或者在网上通过猎头等，现在很多企业还开通网上在线面试。我们经常可见，高薪诚聘销售精英，欢迎营销天才加盟等等，而空降众多各路英才，不但没能使企业加快发展，反而对企业内部的管理更加复杂化。在当今的职场生涯中，光凭一个人单打独斗，个人为王，既是此人再优秀，MBA或者专家博士也好，或者有多年实战经验也好，他发挥的能量是有限的，而来自团队的力量是伟大的，是最有效的，也是最优秀的。如何才能建立起属于企业自己的一个精英团队呢？
? 一、起一个好听的名子
一个好听的名子，对团队来讲是一个好的开端，就像一个婴儿出生，他的父母亲都绞尽脑汁，千方百计地给他起一个好听的名子，希望他健康成长，平平安安，将来有出息。在战场上，大家经常看到某某尖刀连，某某敢死队，都有一个响亮的名子。
就像现在行业中的某某团队，某某联盟一样。在国外的职场上，活跃着有一支非常杰出的职业经理人团队，他们一共有10人，名子叫“蓝色数字”。每一个人都有一个好听的名子。蓝波湾，蓝波兔，蓝波思瑞，蓝波福，蓝波法爱福，蓝波塞克司，蓝波塞文，蓝波艾特，蓝波娜艾，蓝波滩。个个都是非常出色的。
所以说起一个好听的名子事关重要，为今后团队的品牌提升垫定了坚实的基础。
二、一个队伍的人数
营销人销售精英团队的人数不宜太多，至所以称得上“精英”当然要少而精。就一般而言，一个中小型企业建立一个全国性的优秀销售团队，大约10人到20人左右。如果人数太多，人与人之间很容易产生各种各样的矛盾，对团队凝聚力有很大`影响。有一家国内的中型食品饮料企业，有200多销售经理，几十个这样那样的老总，相互不协作。企业的客户去厂里领一些样品竟然要等上几天，办事效率也十分低。很多企业办事效率不高，就是因为雍肿的机构，庞大的队伍，办事情踢来踢去，关键时刻没有人决策，所以处处被动，到处失败。在中小型企业的官僚主义是千万要不得的，所以为中小型一定要轻装上阵，才是竞争的优势。
三、队伍中的灵魂
团队之灵魂也就是领导者，这是一个非常重要非常关键人物。首先他需要整个团队所有成员的一致认同。如果不认同，那么灵魂在团队中的威信，名誉将受到挑战，这对团队是非常不利的，一个好的团队是要相对稳定的，所以这的关键人物应当是行业中最优秀的，最有才能的，他的口碑，名声，知识都应当受到广泛认可，是一个有影响力的人物。有一家很小的企业，它聘请了一位在行业中工作了将近20年的领导者，这位领导者工作一生都以诚恳待人，丰富的行业经验受到很多人的欢迎和尊重，不久这个小企业在他的带领下，建力了一支优秀的销售团队，很快使企业产品在本行业中成为姣姣者，销售业绩也名列前茅。
四、相互真诚相互团结
一个好的团队，所有的团队 成员对人生的态度，价值观都非常相似，大家都有共同的爱好和兴趣，相近的文化知识水平，教育背景，性格等等，这样所有的成员都有着一个共同的语言和奋斗目标。相互信任，以诚相待。在国内一个留学生创业园里有一家高科技生化制品公司，由12个博士组成，他们平时的工作都是用英文，业余爱好个个又都是围棋高手，他们不但是事业上的伙伴，工作中的同事，而且生活上又亲如兄弟姐妹。当去访问这家12个人组成优秀的公司时，才发现一年的销售额却是好几个亿。
他们非常谦虚而低调地说道，我们公司只有一个头脑，那是有12个小脑袋组成，只有一双手，是由24只勤奋的手组成，可见公司之团结令人非常羡慕。
五、相互支持一致对外
因为是一个团队，也就是说是一个整体，大家荣辱与共，紧紧抱成一团。如果团对中谁有问题和困难，或者谁受到外部的威胁，遇到危难，要紧密团结，相互配合，积极支持，共同完成目标。国内有一家大的集团公司，它有一支非常优秀的销售团队，当竞争对手开出非常诱人的薪金去挖一两个人时，却屡屡失败。因为优秀的团队是一个整体组织。既使流失一两个的成员也不会受到很大影响，而离开的成员脱离了团队，它也是不可能发挥很大的作用，反而在自己的职业生涯中会处于被动，所以每一位成员支持团队的整体也是对自己事业的支持。在国外有一家公司通过“猎头”高薪挖了一个总监，而这个总监离开了原来的团队，就象鱼儿离开了水，凭他一个人是支撑不了强大的销售网络，失去了团队，失去了配合，总监这个头衔也是名存实亡，而人才本身也在职业生涯上划上了句号。这里讲述一个高级经理人离开团队的故事.90年代初,某跨国公司食品公司携巨资来到中国大陆,分别在中国的天津,深圳,广州,厦门,和上海建立了工厂和销售公司,开始运做中国市场.跨国公司的到来,带来了先进的管理方式,同时又带来了一支优秀的,在海外和中国市场锤炼以久销售精英团队,他们来自世界各地,不同的语言,不同的肤色,不同的知识结构,不同的文化背景,不同的年龄,但确有一个鲜明的目标,扎根中国市场,使产品在中国大地遍地开花.
快马配好鞍,优秀的销售团队,借着高空的电视广告,中空的大卖场促销,飘亮的成列展示,气魄的落地堆头,经销商招商大会,公益宣传,低空的通路精耕,消费者拜访调查,仗着巨大的资金实力,产品迅速占居着中国的市场,品牌很快就在市场中提升,而公司这一支优秀的销售团队得到同行业的企业家们,职场的猎头们格外关注.终于有一次南方一个靠自己打拼起家的老板,靠几万发展到一年销售上亿元产品的销售额,他实在是难以驾驭这个自己毕身心血的快速奔跑的企业了,决定空降高级人才,几经周折,他开出了天价,开出高于职业经理人目前薪金的20倍的年薪挖来了一名高级优秀人才.
这位出身名牌学校,有着丰富的市场经验的香港年轻人,离开他的团队,来到了南方这家民营企业. 这位优秀的人才很快就构架起全国的销售网络,制定一整套先进销售与市场的管理方案和执行计划,并招募一些新的销售人员,从业务培训开始,到销售上一切大小事务全是他一个人,他已渐渐感到力不从心了.可对事业的追求,经理人对自我价值的实现,这一切并没压倒他.但是当先进的文化和管理再一次在这个民营企业进行交锋的时候,这位优秀的人才倒下了,所有的智慧,科学方法,现代商战的技巧,最后都被老板一语否定:"全是骗人的,没有用的,我不要做品牌,也不要做服务,吃力不讨好,我要的是天天钱进帐,什么人才,除了拿高薪,会洋文,真是一事无成,还不如我没上过学的啊,我上当."是的,空降的人才的确没给企业带来的成绩显着,一张张管理的表格,一个个新制度,都变成废弃物,因为全国办事处经理全是老板的家里人,谁也不要管谁,市场促销费却被经理买了个小汽车,客户要求退换货,公司答应了,可办事经理不同意,批发市场却和客户打起架来,原因很简单,因为为了麻将桌上的一张牌.这位优秀的职业经理人,不得不从新规划他的职业生涯.
由此可见,团队是一个整体机构,它是由多个支体同时支撑着一个主体.主体缺一两个支体,问踢不会太大,而支体离开主体,存活地空间是非常有限的. 六、成员百里挑一
因为是销售精英团队，所以对每一位成员都要有很高的要求。特别是对团队新的成员的加盟，必须严格考查，要从他的为人处事，性格，工作能力，知识水平，人生经历甚至连生活习惯都要清楚。对成员要经过严格的考察之后才能让其加入。要让他认识到，为加入这个优秀团队付出的代价而珍惜这来之
不易的团队资格，这样就可增强团队的荣誉感和责任感。国外有的大企业考查一个成员竟然从他的小学，中学的在校成绩单，在学校各个方面的表现开始调查，花费很多的人力物力和时间，可见考查的重要。中国有句老话，用人要知根知底。这句话是非常正确的。
七、团队的层次
一个优秀的团队不应该有太多层次的管理，一般来讲是单层也就是说是“直层”管理。团队有明确的计划和为之奋斗的目标。由灵魂领导者带领大家共同完成。就全国市场而言，层次大致如下划分：全国总监——南北中国总经理——大区经理——分区经理——城市经理。其实国内很多企业对管理层次的划分很不规范，这样非常容易造成管理混乱，特别是中小型企业。
八、信息的互相沟通
一支优秀的团队，它必须要随时保持信息的畅销。每一个团队成员信息互动。大家虽然身处异地，但要经常联系。以前团队的即时联系一直困扰着中小型企业，因为团队的沟通是需要高额的电话费支持的。。几年前一家中小型企业的销售经理们个个都是上千有的甚至于上万元一个月的电话费。可想而知，这样的开支是在企业里行不通的。如今随着网络的普及，给中小型企业带来福音，随着网上在线联系，信息沟通不是障碍了。即时的信息，机会与问题，研究，探讨，解决问题，包括金钱的支持都不是很大的问题了。
九、年龄分配
对于精英团队来说，领导者的年龄不能太大，还不可以太年轻，最好是35岁到45之间的学者，教授或者是知名人士，他们有着丰富的理论知识和实践经验，他们本身就是无形的品牌资产，而二级人员要求是在行业中有8年到10年的工作经验加上一定的管理水平，一般在28岁到33岁左右，三级人员25岁到30岁之间，有2到3年的操作经验，这样的组合是一支年轻而富有极强的战斗力的优秀精英的行业团队。由于年龄的差别不是很大，往往在销售执行中，领导者一个暗示或一点提示，下级人员马上心领神会，问题就迎刃而解了。
十、提高竞争能力
团队里的每一位成员需要不断地学习，努力提高自己。只有每个人的提高，才能提高整个团队的素质与水平，才能提高整个团队的竞争力，当受到外部的威胁和竞争，才能共同对敌。跨国公司在国内的企业，大部分每年都派很多经理去国外培训，学习。国内很多大的企业也经常选拔人才去各种各样的研修班，实战经理班等等去深造。所以说，提高团队的水平就是提高团队的竞争能力。
由以上几点可见，中小型企业建立起一支属于自己的销售精英团队是很重要的，切记千万不能等到各个方面感觉跟不上的时侯，再来建这建那，那样仓促应战，会问题重重，解决一问题，二问题，三问题又不断出现，交叉问题和问题交叉，真是乱上加乱，是根本上制约中小企业发展的。建立了一支好的团队，强化管理和控制，提高团队的执行力，这才是中小型企业所追求的。
销售，是一个企业各项工作的龙头，而打造一支优秀、高效的营销团队，是一个公司营销工作的重中之重，那么，如何打造优秀、高效的营销团队，从而让营销员更好地展现自己，“释放”自己，以此来给企业带来销量的最大化，盈利的最大化呢？ 制度的完善化、培训的一体化以及考核的多样化三种打造手段，将帮你在新的市场形势下实现打造优秀、高效的营销团队之梦想。
打造手段一：制度的完善化
执行要点：无情的制度，有情的管理
优秀、高效营销团队的建设，离不开相对完善的企业制度，笔者所指的企业制度，不仅指企业的各种相对于人的管理制度这些“根本大法”即“母法”，在这里主要是指针对营销部门制定的营销“基本法”，也即“子法”。
2003至2004年，笔者担任一家食品生产企业的企划、营销总监时，为快速扭转当时的营销混乱局面，针对营销人员的现状和实际，结合公司相关的规章制度，制定了一系列切实有效的管理“法规”：
首先，拟订了《营销人员日常行为规范及管理规定》，该规定从营销人员的精神风貌、服饰仪容、举止谈吐，到出勤规定、请休假规定、市场操行规定、保密制度、会议制度等等都有了一些具体要求，从“无形”到“有形”，从形式到书面，不但全面而且井然有序。此规范及规定的出台，弘扬了公司好的风尚，约束了个别营销员的“不自律”行为，很快，一支人心向上、且具有崭新精神风貌的营销团队形成了。
其次，在此规范和规定的基础上，又制定了《营销人员量化考核规定》、《营销人员绩效管理制度》等一系列营销“经典”。这些规范，贴近实际，它从营销层面上对营销员的量化考核、绩效管理等方方面面进行了具体的要求，并严格付诸实施，保障公司营销工作有“法”可寻，有“法”可依。
制度的制定，关键在于执行。“王子犯法，与庶民同罪”，在企业要得到较好的体现。在公司营销部，上至总监、区域经理，下至片区主管、营销代表，任何人员违“法”，都将受到处罚。曾有一个“老牌”区域经理，自恃劳苦功高，纪律散漫，一次开会，无故迟到2分钟，营销部当即要求内勤下了100元的罚单，并现场接受罚款。此番“杀鸡儆猴”，有力地震慑了一些“目无法纪”的营销人员，他们一看公司动了“真格”，便再也不敢触犯“朝纲”了。
无情的制度，有情的管理，是营销部管理营销人员的主要原则，制度是手段，而不是目的。对违“规”人员，不仅要遵“章”处罚，更重要的是要晓之以理，动之以情，彰显人性化，“追根溯源”，深刻探究原因，使其不至再犯。
制度的完善化，使整个营销团队的面貌焕然一新，营销部所有人员在“法”的牵引下，心往一处想，劲往一处使，营销部的工作开始健康有序而蓬勃地开展。
打造手段二：培训一体化 执行要点：培训的目的就是激励
笔者认为，企业吸引人才的方式有两种：一种是企业良好的福利薪资制度，它富有诱惑力的高薪资水准，能够吸引一大批现实能力强的人来为企业而“献身”，这主要是指一些现代化的外企和大型企业。另外一种就是没有很优厚的福利待遇，但企业有远景并有着良好的培训机构及体系的这么一种企业，这主要是指正在发展中的一些初具规模的中小企业。这样的企业能够“塑造”一批有潜质、有爆发力、渴望展现的营销人员，本人更倾向和欣赏于后一种企业和方式。
2003至2004年，本人服务的食品企业面临着原材料涨价、运费上涨等诸多不稳定因素，企业的发展遭遇“非典”，同样，营销人员也存在收入减少，人心思变等不利因素。针对这种现象，2004年初，公司调整营销思路，提出了“两手都要抓，两手都要硬”的应对方针，那就是一手抓市场销量，一手抓业务培训。为此，营销部制定了《升华——2004“雄鹰”培训计划》，具体培训内容包括：
1、《2004——“雄鹰”潜能激发培训》，此次培训，历时三天，且为全封闭式培训，旨在通过思想观念的调整，塑造一个全新的精神概念。
2、《成功营销人员的心理建设》，从“攻心”开始，全面打造心理素质强、能经受风浪的营销队伍。
3、《优秀营销人员所须具备的业务素质》，对营销部从业人员的业务水准进行了全方位的灌输，并提出了一些新的要求。
4、《突现自我，开发人生——如何开发新市场》，旨在指导营销人员“剑走偏锋”，“于无声处听惊雷”，“明修栈道，暗渡陈仓”，避免厂商单向开发与选择所出现的错位误区，达到开拓客户的最佳结合点。
5、《精耕细作，灵活互动——如何运做市场》，从市场操作层面诠释运做市场的要领及准则，避免“单打独斗”，“孤掌难鸣”的不利局面。
6、《以活动激市场，以市场促活动——如何维护市场》，培训的主旨是市场细分与市场区隔，并阐述“激活”市场的营销组合策略。
7、《渠道深耕——市场操作技巧解析》，根据哈佛案例教学法，深刻剖析渠道深耕所须具备的市场操作技巧和方法。
除此之外，公司还对营销人员的基本礼仪、演讲技能、思辩能力等相关内容，利用投影仪、VCD等多媒体，进行了详实而具体的培训。为增强营销人员培训的互动性，公司不但积极组织企业“内训”，还利用各种时机，通过邀请“外脑”讲课、培训等多种形式，启迪营销人员的思路，即增长了见识，又开阔了眼界，最大限度地调动了营销人员的参与及学习、受训的积极性。
培训的目的就是激励。当时，营销本部提出了一个口号：“营销部就是动力部，营销部就是加油站”，通过培训，不但增强了营销人员的凝聚力、向心力，而且，通过培训，激发了营销人员的内在潜能，他们触类旁通，提出了很多的富有创见性的意见和想法，并理论联系实际，活灵活现地运用在市场上，收到了意想不到的市场效果。
如何打造优秀、高效的营销团队?(下
???2005年1月20日7时55分??????
??? 打造手段三：考核的多样化 执行要点：考核的目的是促进
“不患寡，就患不均”，此为古人的分配意识，引用到现在营销的激励考核上就应该是“不患不均，就怕不公”。打造优秀、高效的营销团队，不仅分配要“公”，即考核要公平，更重要的是考核要体现多样化。
考核一：执行力的打造。很多企业的战略规划和营销思路都非常好，但为什么没有达到预期的收益和效果呢？问题的关键往往是企业的执行力出了问题。笔者服务的食品企业在2003年也同样出现了促销“截留”、费用落实不到位等很多的“执行难”症结。
为了打造营销团队的执行力，营销部专门制定了一套企划方案，从产品的双向选择，到上市筹备；
从终端推广，到铺市率的最低要求；
从促销费用的使用，到市场的统一操作等等，都用表格的方式进行了规范而具体的要求，并派出市调人员进行检查，发现问题，就地处理，很好地保证了“政令”的畅通，公司的营销政策和营销策略地也得到了深入的贯彻和落实。
考核二：绩效管理。营销人员作为厂家和经销商之间的桥梁和纽带，在市场运做、信息沟通、情感交流等方面，都有着不可替代的作用，但如何摆正厂家和经销商之间的利益关系，使之既不“偏袒”客户，维护公司利益，又能充分利用厂家资源，从而有利于客户的“盈利”，成为困扰很多企业发展的“老大难”问题。笔者所在的食品企业，其中相当一部分营销人员就不能很好地“权衡”这种利益，他们为了单纯地要销量，挣提成，甚至站在客户一边，“铤而走险”，大肆“牺牲”公司利益，甚至于让公司“赔钱赚吆喝”，由于生产的方便食品市场竞争激烈，毛利很低，加之原材料物价上涨，致使企业发展后劲不足，出现了“一边倒”现象。为了改变这种状况，营销部制定了绩效管理考核细则，营销中层干部明确产品毛利率，从政策的使用，到促销的设定，全部公开化，并要求做市场不仅要“绩”，更要有“效”，考核方式为：盈利奖励，亏损受罚。此举一出，营销人员的主人翁精神立即得到体现，公司很快扭转了被动不利的局面,市场由“单赢”走向了“双赢”的良性循环。
考核三：量化管理。营销人员的积极性要想最大化的调动起来，关键是营销团队内部要善于“蓄势”、
“借势”和“造势”，营造人人争先、人人赶超的气氛和热潮。
笔者所在的食品企业，为了充分调动营销人员的主观能动性，从设立月度开发奖、到年终奖；
从销售冠军奖，到营销精英奖；
从推广单品奖，到优秀营销人员评选奖等等，精神和物质奖励相结合，都进行了量化的规定和考核。量化考评的出台，特别是营销“榜样”的出现，促使营销人员“人人攀比”，并化压力为动力，能力得到了超常的发挥，正象一位区域经理所说的，这种“激情燃烧的岁月”，让人难忘，它挑起了人内心深处的激情和渴望，让人如痴如醉，并沉迷其中，心情澎湃。
此外，公司还对营销人员的诸如日报表、市场信息反馈表、铺货日报表等诸多内容，也进行了量化考核，有奖有罚，奖罚分明，在营销人员当中掀起了一波紧接一波的高潮。考核的目的就是销售促进，通过考核，营销人员明白了什么不该做，什么应该做，应该怎样做，应该如何做等等问题。方向和思路明确了，销量问题迎刃而解。
2003—2004年，笔者服务的食品生产企业在经历了物价飞涨、人员动荡等等企业的“震痛”后，经过营销团队的强力打造，“历经风雨”，“终见彩虹”，企业的同期产销量比历史同期增长了30%，在业界普遍认为萎靡、疲软、不景气的情况下，独辟蹊径，开创了自己的一片新天地。更为重要的是，经过营销团队全方位的打造，稳定了企业最为重要的“人”的资源，为2005年公司的全面发展，做了人才上的战略储备，并为2005年公司品牌的全面提升打下了良好的基础。
如何打造优秀、高效的营销团队，是一项系统工程，它不仅需要完善的彰显人性化的规章制度作基础，也需要健全、生动而丰满的培训体制作保障，但它更需要多样化的有始有终的的考核来维系，笔者认为，只有这三方面得到了相互呼应，相得益彰，优秀、高效的营销团队才能形成，营销团队才能真正发挥它的凝聚力、向心力、战斗力以及威慑力，才会在市场的激烈角逐中立于不败之地。
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