下面是小编为大家整理的国美为鉴（全文完整）,供大家参考。
[荐] 国美为鉴
季琦
发表于 2010 年 08 月 26 日 18: 17 阅读(218835)
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季言寄语
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今天早上起床特地仔细剃了胡子， 穿上比较正式的商务休闲装。
因为今天是汉庭上市后的第一次股东大会，虽然不会有国美那样的股东“血战” ， 但作为董事长的我还必须正式到场并主持。
股东大会下午两点钟准时开始。
除了我和 CFO， 没有其它股东到场， 工作人员比参加会议的多。
我主持会议：
宣布开始， 宣读议程， 股东投票， 表决通过， 宣布会议结束。
一气呵成， 只用了 4 分钟。
最后我总结说：
这是一次团结的大会、 成功的大会、 高效的大会。
走出会场， 在幽默之余， 感觉这种股东大会有点象某种宗教仪式。
仪式本身是形式， 象征意义多于实际作用。
但是每一种仪式都标志着一个重大的事情：
加冕、 任命、 重大节日等等。
西方对于这种仪式的重视，其实是源于他们对于契约的尊重。
由股东选出董事， 代表股东进行决策， 由董事会聘请管理层进行日常管理。
这是一个现代企业最典型的运作模式。
为了防止管理层的“打工心态” ， 西方又设计了所谓“期权激励” 来激励管理层， 增加主人翁意识。
为了防止管理层营私舞弊， 这几年又多了个“萨班斯法案” 来设定底线。
经过发达国家相当长时间的实践、 磨合， 照理说应该没有什么太大问题会发生. 但在中国却是刚刚播种， 遇到的问题还不少。
在互联网时代， 创始人被投资人踢掉， 投资人被创始人“绑架” ， 这样的故事比比皆是。
还好， 互联网泡沫摧毁了许多创业公司， 大部分恩怨也随泡沫的破灭而烟消云散。
虽然痛过去了， 但疤还在。
国美的这一次闹剧， 综合了企业各种利益之间的冲突和矛盾， 是中国企业进化史上很好的案例。
这里有大股东、 小股东之争（黄光裕和陈晓）
； 有创始股东和财务投资者之争（黄光裕和贝恩资本）
； 有大股东和管理层之争（黄光裕和管理层）
； 还有其它许多的小股东和其它机构投资者参夹其中。
这里有忠诚和背叛、 正义和邪恶、 江湖义气与铁血法理、 旧臣与新主、 人走与茶凉、 乘人之危与绝地反击……根据这个事件拍一个片子一定会很好看的。
到底谁会赢？
我希望陈晓赢。
这样国美才能在一批理性的、 专业的团队带领下健康成长。
而且黄光裕的股东身份和对于国美成功的分享，丝毫不会有什么改变。
否则国美高层必然有一场大换血， 波及到员工也是必然。
这个结论属于显而易见， 稍有理性的人都会得出跟我一样的结论。
“谁会赢” 这个问题， 纯粹取决于国美的股东， 本来只是一个统计学问题。
但这些股东是否足够成熟？ 义气和利益朔重朔轻？ 却从根本上左右了最后的结果。
那么公司在哪儿上市？ 上海、 香港还是纽约？ 购买股票的机构投资者？ 创始人股份的大小？ 这些因素对于最后的股东表决起到关键的作用。
黄光裕完全有赢的希望。
到底谁对谁错？
没有对错， 只有利益、 权力、 名气之争。
激励的争斗必然是破坏， 而受到伤害最大的是母体——企业。
国美的前途如何？
一定是越来越差。
尽管事件本身增加了国美的曝光度， 但是对于黄光裕、 陈晓， 甚至贝恩资本都是减分的。
黄光裕反正“死猪不怕开水烫” ， 对陈晓形象的影响反而更大。
国美的高层已然背上了十字架， 国美的员工也会感到困惑。这样的企业如何有战斗力呢？
最后的结果很可能是被国外品牌购并， 或者现有的管理层逐步被新人替代（即使陈晓赢了， 这种可能性也很大）
。
“鹬蚌相争； 渔翁得利” 。
中国新兴企业的创始人和大股东还不成熟。
陈旧的价值观念还在许多人身上遗留， 天皇老子的观念很重，自以为自己是全人、 完人。
对名气的追捧若骛， 所有的成绩都是他自己的； 对权力的喜爱成瘾， 不轻易授权； 用人唯亲， 不信任外人。
在权力、 利益、 名声等考验下容易扭曲， 往往只顾一己之私， 忘记了做企业的根本， 将客户、 员工、 企业责任、 社会责任等抛之脑后。
中国的职业经理人有许多也并不成熟。
有些人借助创始人的惯性， 有些借助经济的高速发展， 有些借助资本市场的大市周期， 取得了一些成绩， 就不知天高地厚， 标榜自己“天下第一” ， “点石成金” 。
甚至企图“绑架” 公司， 将其作为自己的个人天地。
还有的自吹自擂， 借助企业为自己树碑立传， 企图成为再一个“打工皇帝” 。
在学会如何正确地看待自我， 学会尊重股东利益， 尊重创新和冒险的创业精神等方面还有很长的路要走。
在这两种人成长起来以前， 中国很难出伟大的企业， 也很难出“基业长青” 的企业， 要做到“永续经营”更是难上加难。
国美是一面镜子， 让我们这些做企业的人都照一照。
输赢是他们斗争双方的事情， 伤害在于国美。
而对于我们这些旁观者， 收获的是教训。